من اخیراً به طیفی از رهبران در مورد چگونگی شروع یک برنامه نوآوری موفق مشورت دادهام. برخی از آنها به دنبال از سرگیری تلاشهای رها شدهی پیشین خود بودند و برخی دیگر میخواستند از نقطه صفر در سازمان (یا بخشهایی) که هیچ علاقهای به تغییر وضع کنونی شان ندارند این کار را آغاز کنند.
بر این اساس به نظرم رسید که منطقی باشد برخی از محبوبترین مقالاتم را با نکاتی درباره چگونگی دستیابی به موفقیت در برنامههای نوآورانه به روز رسانی کنم. البته این یک لیست شخصی است بنابراین می توانید بپذیرید یا خیر. من مثل همیشه خوشنود می شوم در مورد هر پرسشی که به وجود می آید به بحث و گفتگو بنشینم.
لب کلام من این است که برای اولین قدم باید یک چهارچوب نوآورانه یِ راهبردی و تناور را توسعه دهیم. وقتی این کار را سرلوحه خود قرار می دهیم، ممکن است این وسوسه به وجود آید که آن را نادیده بگیریم و به سرعت کار با ایدههای جدید را آغاز کنیم، اما به من اعتماد داشته باشید، ابتدا برنامه ریزی کنید.
چه چشم انداز و اعمالی باید در یک طرح راهبردیِ نوآوری در نظر گرفته شود؟
-
تعریف کردن موفقیت:
در همان ابتدای کار مهم است که با همکاران و دیگر رهبران تصویری از موفقیت مدنظرتان در یک، دو یا سه سال آینده ترسیم نمایید. ممکن است نظر شما و دیگران در این باره متفاوت باشد. اما با پرسش کردن از تعریف موفقیت، شما متوجه میشوید که خودتان و دیگران به دنبال کدام ارزش هستید. گفتگو درباره موفقیت میتواند گسترش یابد به این که چگونه معنای موفقیت ممکن است در طی زمان تغییر کند، چه عناصری در دستیابی به آن موفقیت دخیل اند و چگونه میتوان به آنها دست یافت.
-
تعریف کردن نوآوری:
هزاران تعریف در مورد نوآوری وجود دارد بنابراین چقدر ممکن است تعریف آن کار سختی باشد؟. در واقع تعریف نوآوری میتواند به یک کابوس تبدیل شود. اما این یک امر ضروریست. شما باید تصمیم بگیرید و به روشنی اعلام کنید که نوآوری درون سازمان برای شما به عنوان رهبری که مامور به ایجاد آن هستید چه معنایی دارد. تجربه به من نشان داده که ممکن است به داخل مجموعهی بی پایانی از بحثها و گفتگوها برای مشخص کردن یک تعریف کشیده شوید. بنابراین پیشنهاد من این است که ساده بگیرید، با افراد کلیدی سازمان کار کنید تا بر سر آن به توافق برسید، سپس تعریف را در سطح سهامداران ترویج کنید و یک رویکرد همه یا هیچ را ارائه نمایید. این یک رویکرد خیلی عالی نیست، ولی می تواند کمک کند که ازین بخش به سرعت پیش بروید.
همچنین به عنوان یک نکته داخل پرانتز، خوب است یک روش شناسی نوآورانه که قرار است از آن استفاده کنید را مشخص سازید. این امر کمک میکند تا بر شیوه هایی تمرکز کنید که می تواند از تعریف نوآوری خود حمایت کنید و به دیگران کمک می کند تا دریابند چگونه بنا به آن تعریف به تولید ارزش خواهید پرداخت.
-
تعریف کردن اثرات:
به عنوان یک رهبر نوآوری مهم است که در نظر داشته باشید، چگونه، کجا و چه زمانی تلاشهای شما بر سازمان تاثیر خواهند گذاشت. این شامل در نظر گرفتن محدودهی ایدههایی است که توسعه می دهید، چگونگی هم راستایی آنها با الویتهای راهبردی کنونی، و این که کدام بخش سازمان تحت تاثیر آن ایده ها قرار میگیرند. با تعریف کردن اثرات، شما قادر خواهید بود نوع و اندازه منابع مورد نیازتان را محاسبه کنید.
-
اهداف و شاخص ها:
ما در این باره پیش ازین صحبت کردیم و من نمیتوانم بیشتر ازین بر اهمیت تمرکز بر توسعه یک شاخص معین برای عمل نوآورانه تاکید کنیم. این با نکته اول همراستاست، اما شاید به طور خاص تری، و اگرصادقانه بگویم پذیرفتنش دردناک تر است. در حالی که شاخصهای مشوش و نا دقیق ( مثل میزان مشارکت، تعداد ایدههایی که تولید می شوند) برای مدتی کار میکنند و جذاب به نظر میرسند، شما نیاز به شاخصهای سفت و سخت تری دارید ( به طورعمومی چیزی که شامل در آمد باشد). به کمک چنین شاخصهایی میتوانید درمیان همکاران تحت رهبری خود اعتبار کسب کنید و حمایت ادامه دار آن ها را تضمین نمایید.
-
پشتوانه حمایت مالی/ رهبری ایمن:
چه هم اکنون حمایت مالیِ عملی داشته باشید یا نه، شما نیازمند به تعریف نقش و مشخص کردن انتظاراتتان از یک حامی مالی برای برنامه نوآوری هستید. با تعریف دقیق آن چیزهایی که نیاز دارید، اگر هم اکنون یک حامی داشته باشید انتظارات خودتان تعیین میشوند و اگر حامی مالی نداشته باشید به شما کمک میکند تا بر روی این که دنبال چه چیزی هستید تمرکز کنید. در کنار یک حامی مالی ایمن، مهم است یک فرآیند سیاست گذاری پایه ریزی شود، که بر اساس آن سهامداران بیرون سارمان بتوانند از اعمال نوآورانه شما آگاه شوند، خود را در تلاشهای نوآورانه شما شریک احساس کنند و منابعی که ایده و عمل های جدید را حمایت کنند به سازمان سرازیر نمایند.
-
ترسیم زیست بوم و حمایت کردن:
درون یک سازمان بزرگ، به ندرت یک گروه یا شخص منفرد همهی فعالیت های نوآورانه را کنترل میکند. به عنوان یک بخش از فرآیند طرح ریزیِ برنامههای نوآوری، باید فعالیتهای نوآورانه موجود و در حال اجرای درون سازمان، مکان یابی شوند، چیستی آنها درک گردد، ارزیابی شوند و احتمالا مورد حمایت قرار گیرند. در گذشته، من از فعالیت های نوآورانه که همچنان تاثیر گذار بودند حمایت کردم، چرا که در جهانی که نقطه عطف نظر رهبران مدام در حال تغییر است لازم که دوستان زیادی داشته باشید.
-
طرح ریزی فعالیت ها:
تعداد نامحدودی از فعالیت ها هستند که رهبران نوآوری می توانند خلق کنند، توسعه دهند و ایده های جدید را اجرا نمایند. اما ضروری است که این فعالیتها حاوی طرح کلی از فعالیت های متعددی باشد که برنامه نوآورانه شما از آن ها حمایت می کنند. شما هم چنین باید دارای یک ارزیابی صادقانه از تاثیرات مورد انتظار، هزینه/منابع، جدول زمانی برنامه ریزی، مشارکت سهامداران و برنامه ها برای بهبود و بزرگ شدن در طی زمان باشید.
-
مدیریت منابع:
اکثر برنامههای نوآوری که من با آن ها کار میکردم، چه در سازمانهای بزرگ بودند یا کوچک، دارای منابع محدود هستند. در نظر گرفتن میزان منابعتان کمک میکند تا راهبرد خود در برنامه نوآوریتان را چارچوب بندی کنید. هر رهبر نوآوری میخواهد که با یک تیم بزرگ آغاز کند، اما چنین چیزی کمتر ممکن میشود و همچنین انتظاراتی برای تاثیرات فوری ایجاد می نماید. پیشنهاد من این است که کوچک شروع کنید، موفقیتها را به دست بیاورید و از آن برای توجیه سرمایه گذاری بیشتر استفاده کنید.
منبع: