با افت ۵۰ درصدی سهام کرافت هاینز در ۱۲ ماه گذشته ناتوانی شرکت برای همراه شدن با تغییر ذائقه مشتریان به شدت مورد سرزنش واقع شده است. در مجمع سهامداران، میگوئل پاتریشیو مدیرعامل کرافت هاینز مشاهدات خود را این گونه بیان کرد:« ما بیش از اندازه بر زمان حال متمرکز بودیم، و در معنای واقعی کلمه مانند آتش نشانها عمل میکردیم. ما باید بر مزیتهای رقابتیمان در آیند تمرکز کنیم» . پیمایشی تازه انجام شده بر روی ۲۰۰ کمپانی بزرگ نشان میدهد که کرافت هاینز در این زمینه تنها نیست. در حالی که بیشتر شرکتها باور دارند از نشانههای تغییری که ممکن است سیر تجارت آنها را به هم بریزد آگاهند، کمتر از نصفی از آنها قبول میکردند که نوآوری لازم برای عمل متناسب با آن سیگنالها را ندارند.
این نتایج از گزارش «الگوبرداری تاثیر نوآوری» حاصل شده است. گزارشی که توسط شرکت اینویشن لیدرز، یک شرکت متخصص اطلاعات و پژوهش در بوستون، و به اسپانسری KPMG انجام شده است. این گزارش که به صورت سالیانه ارائه میشود حاوی مجموعهای ارزشمند از دادههای کمی درباره چگونگی ساختار بندی، تامین مالی و تامین منابع انسانی در بخش نوآوری شرکتهای بزرگ است. این گزارش شامل مصاحبهایی با شرکتهایی مانند گوگل، سیسکو، بوز، ای اس پی ان و کپیتال وان میشود
گزارش امسال مشتمل بر پیمایشی بر نوآوری، راهبرد، و فعالیتهای تحقیق و توسعه ۲۱۵ شرکت است. برای فهم این که چگونه پاسخ شرکتهای پیچیده در این گروه از پاسخگویان میانگین متفاوت است، اینویشن لیدر یک مجموعه از پاسخ دهندههای الگو را تعیین کرده است که تقریبا شامل ۱۲ درصد از مجموع پاسخ دهندهها بودند. این الگوها شامل شرکتهایی میشوند که سالها ست برنامه نوآوری و فرآیند آن را در شرکت خود راه اندازی کرده بودند، و به خروجیهای پایدار و انضمامی دست پیدا کرده بودند. در ادامه به ۷ یافته تعجب آور و خلاف شهود از گزارش امسال میپردازیم.
۱- دیدن مانند عمل کردن نیست
بیشتر شرکتها متوجه سگینالهای تغییر دهنده صنعت خود ممیشوند و به طور منظم درباره آن تغییرات صحبت میکنند، تغییراتی مانند رقبایی که با سرعت در حال رشدند یا تغییر در رفتار مشتریان. اما آنها توانایی لازم برای اتصال آن مشاهدات به واکنش متناسب را ندارند. ازین یافته به « شکاف دیدن-عمل» تعبیر میشود.
۲- پاداش دادن به نوآوران همیشه یک چالش خواهد بود
رایج ترین روش تهییج کارکنان برای مشارکت در برنامهی نوآوری شیوهی تعیین جایزه است. مثلا وعده برند شدن یک ساعت اپل!. اما در میان شرکتهای الگو، درصد بالایی از تشویقها مربوط به اختصاص زمان برای توسعه ایدهها (۳۰ درصد) و یا تامین مالی اولیه (۲۲ درصد) است. بیشتر شرکتهای الگو تلاش میکنند برای کارکنانشان زمان و سرمایه لازم برای پیش بردن پروژههایشان فراهم کنند.
۳- درآمدزایی مادر تمام معیارهای سنجش نوآوری است
در مجموعهی شرکتهای الگو، ۳/۲ پاسخ دهندهها تولید درآمد توسط محصولات و خدمات جدید را به طور کامل محاسبه میکنند و ۴۱ درصد پاسخ دادند که کاهش هزینهها و بهره وری را هم مد نظر قرار میدهند. البته محاسبه این معیارها کافی نیست بلکه آن نتایج باید ما بین همکاران مرتبط در چارت سازمانی منتشر شود و ارتباطات حول آن انجام پذیرد.
۴-نگرانیهای مربوط به بحران اقتصادی تاثیر بر نوآوران شرکتها نداشته است
علی رغم سقوط بازار سهام، جنگ تجاری و کاهش رشد اقتصادی در بسیاری از بخشهای دنیا، بیشتر از نیمی از نوآران شرکتها در پایش انجام شده انتظار دارند در سال ۲۰۱۹ به ۲۰۲۰ سرمایه گذاری کلی شرکت در بخش نوآوری افزایش بیابد، تنها ۷ درصد انتظار کاهش آن را دارند. باقی افراد انتظار دارند سطح قبلی حفظ خواهد شد.
۵-حمایت رهبران و راهبرد صحیح مهم تر از توانایی پذیرش اشتباهات است
در سالهای اخیر بحثهای زیادی حول استعاره «جشن گرفتن شکست» انجام شده است. افزایش پذیرش شکست در شرکتها یا ایجاد فضای بیشتری برای آزمایشهایی که نتیجه مشخصی ندارند به عنوان ویژگیها شرکتها نوآور مطرح شده است. اما در بسیاری از سازمانها پذیرفتن این که شکست خوردن ایرادی ندارد برای عموم کارکنان قابل درک نیست. در شرکتهای الگو توانایی شرکت برای پذیرش شکست به عنوان یک عنصر کلیدی موفقیت مد نظر قرار نمیگیرد. اما به جای آن چه چیزی کلیدی تلقی میشود؟ حمایت از سوی رهبر سازمان، ساختن راهبرد و چشم انداز صحیح برای آغاز نوآوری، و جمع کردن تیمی با مجموعه مهارتها لازم برای محقق کردن آن اهداف.
۶- جذب و حفظ استعدادهای نوآور مهم است
وقتی از پاسخ دهندهها پرسیده شد مهمترین چالشی که با آن روبرو هستید کدام است، بیشتر آنها به امور رایجی اشاره کردند: چیزهایی مانند سیاست، جنگ تعرفهها، عدم هماهنگی و مسائل فرهنگی نامشخص. برای بیشتر شرکتها ساختن اعتماد، ایجاد کردن رابطه صحیح و فراهم کردن پشتیبانی پیش فرضهای ضروری برای تبدیل ایدهها به عمل است.
اما چالشهای اصلی شرکتهای الگو به کلی متفاوت بودند: جذب برترین استعدادها با مجموعه مهارتهای موردنیاز. شرکتهای برجسته از زمینهای گل آلود سیاست عبور کردهاند و به این نتیجه رسیدند دسترسی به افراد کارا و استفاده از آنها کلید پیشبرد نوآروی است. معمولا تیمی مرکب از افراد سابقه دار شرکت، و افراد خارج سازمان با رویکردهای تازه تر برای ساختن یک محصول جدید و یا راه اندازی یک مدل کسب و کار جدید ضروریاند.
۷- نوآوران باید یاد بگیرند نه بگویند
پیمایشهای سالیان گذشته این را نشان میدهد که رهبران، برنامههای نوآوری جزئی و بنیادین را در یک زمان انجام میدهند. یکی از مدیران نوآروی میگوید :« ما در شرکتمان ۱۷ برنامه در حال اجرا داریم و همچنین قرار است با جستجوی بین استارتاپهای جالب توجه یک رویداد هکاتو برگزار کنیم»
تلاش برای انجام پروژههای متعدد به صورت همزمان میتواند منجر به این شود که هیچ کدام از پروژهها اثر مهمی نداشته باشند. محققان پیشنهاد میدهند پرونده پروژههای که رو به شکوفایی نیستند را ببندید و یاد بگیریم به درخواستها که ورای تعهد مشخص بخش نوآوری است نه بگوییم.کیل نل، رهبر نوآوری پیشین در شرکتهای زنجیری خرده فروشی لوز یک تعهد مشخص را برعهده گرفته بود. بخش نوآوری آنها به طور مشخص بر روی رباتها متحرک برای بهبود جا به جایی اجناس در مغازهها و واقعیت افزوده برای تصویرکردن نتایج نهایی برای مشتریان متمرکز بود.
منبع: Forbes
مطالب مشابه:
۶ مانع احتمالی پیش روی فرآیند نوآوری